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建筑企業如何建設適應未來的組織?
建筑前沿 2019-03-19 18:00  
2019/3/19 21:48:07 瀏覽次數:175

文/?李福和(微信公眾號:建筑前沿)

之前,“建筑前沿”刊登了《建筑企業組織管理正在發生積極變化》一文,雖然建筑企業組織正在改變,但正在改變的組織與未來的需要依然存在很大的差距,建筑企業無論是總部還是二級單位,組織調整的空間依然很大。

筆者對比研究了大型國際工程公司,其總部組織,多數都是以建設組織能力為目標,較少從事具體的業務運作,如某國際工程集團的總部,七個職能部門為:1-人力資源&可持續發展部(員工招聘、培訓、儲備、薪酬福利、績效考核等);2-財務和商務部(稅務、商務、招投標、投資、審計、風險管控等);3-戰略、研發、交流部(制定公司業務戰略、技術研發、交流等);4-項目交付部(項目管理、控制、設計、采購供應鏈、質量控制等);5-員工職業健康、安全、保障、環境部;6-法務部(公司秘書處、懂業務的法務專家);7-信息管理部(公司信息的儲存與管理、各種公司用軟件的應用、開發、管理)。其二級單位多數按照專業進行劃分,采用專業事業部或者專業集團的模式從事業務運作。

而國內大型建筑企業,很多企業的總部部門多達20個以上,分工細,參與的具體事務多,人員臃腫;其二級單位往往在專業上雷同,區域上重合,專業能力分散,相互無序競爭,形成了中國特色的組織模式、經營模式。

那么,大型企業集團如何布局適合未來的組織?

不同的企業,有不同的特點、不同的戰略、不同的歷史,需要采用不同的組織結構模式。在戰略上,大型企業如中國建筑確立了“建筑業最具競爭力的投資、建設集團”的定位、中國交建確立了“五商中交”的定位,對于這些資源豐富的建筑企業集團,總部組織最大的任務是引領;雖然大型建筑央企和省級建工集團,由于業務復雜、區域廣、管理層級多,再加上歷史慣性、承擔社會穩定等非市場因素,組織的調整顯得尤其困難,但最理想的組織結構,依然是借鑒國際企業的經驗,總部承擔組織引領、戰略發展、風險控制的作用,從具體業務中脫離出來,業務管理采用事業部或者專業集團的模式。總部職能部門簡潔、高效、引領作用強,人員既精干,又具有很強的職位權威和專業權威;業務事業部或專業集團則采用法人/區域/項目部或者法人/項目部的三級或二級模式。50多年前,錢德勒研究了美國大量的大型企業集團,發現這些企業殊途同歸,采用了權利下放到業務部門的事業部或者專業集團的模式;筆者在研究大成建設的組織結構時,也發現大成建設采用了這樣的組織;一些優秀央企的二級單位,如中建五局,大致也遵循了這樣的設計原則,專業的人干專業的事,專業的事歸并在專業的組織。

然而,由于歷史和其他原因,建筑央企和省級建工集團,實現專業化的業務事業部的設置似乎很難。深入研究中國建筑的組織布局,您會發現中國建筑的組織布局存在很多悖論,無法按照“專業化”“區域化”的思路來進行組織布局,在中國建筑的二級公司層面,既有按照專業來設置的如“中建裝飾”、“中建安裝”、“中建鋼構”、“中建鐵路”、“中建交通”、“中建市政”等專業類的公司,也有“中建一局”到“中建八局”的小中建,這些小中建內部的業務與中建的專業公司存在重疊,而小中建之間的業務在區域之間嚴重交叉,相互競爭。這一現象在其他建筑央企也同樣存在,這是建筑央企存在的巨大組織管理難題,在建筑市場不斷發展的大背景下,這一組織管理模式似乎問題不大,而未來,這樣的組織調整不可避免。

輕裝上陣的民營企業如中天建設、中南集團則基本遵循了總部職能部門簡單、業務專業化的思路。業務管理采用法人-區域-項目部或者法人-項目部的三級或二級模式,遵循了管理的邏輯。

此外,在國內快速變化的環境中,建筑企業的組織也要和環境、客戶需要相適應,。一些企業為了服務好大客戶,成立了針對重要客戶的專門事業部,如某企業成立的“萬達事業部”、“恒大事業部”,則是階段性的戰略需要;對于價值鏈不斷延長的創新業務,如工程總承包,在業務不斷壯大和成熟以后,更適合采用矩陣式組織模式,這對建筑企業提出了新的組織挑戰。

組織和企業的戰略匹配,已經成為大型建筑企業需要認真思考的問題。但明確組織朝既定的方向轉型是一回事,能否成功實現組織的轉型則是另一回事,并非所有的組織轉型都能成功,這也側面證明“基業長青”的艱難。大型建筑企業正處在戰略調整的關鍵期,筆者以為,“正心跬步”是建筑企業戰略與組織匹配的合適選擇:在戰略上需要“正心”,找準方向;在組織要“跬步”,步步為營、穩妥調整。一位前央企二級單位的董事長談他對組織調整的體會,“我在任12年,調整組織20余次,每次的調整都很小,但目標明確,必須到位,有時候一年調整兩次,因為調整小,所以容易成功,因為不斷調整,10多年的調整累積效果很好“,這些真知灼見,或許對建筑企業的領導們有參考價值。

在變化的環境中,以不變的組織應對變化的戰略,這是懶惰思想;認為組織不應、不能調整的思維,是僵化的思維。而組織調整方式上,采用“沉疴需猛藥,大力出奇跡”的大改革,還是循序漸進、潤物細無聲式小改革?可能沒有對錯。企業的思想基礎、員工素質、領導團隊的決心和能力不同,則選擇的路徑和方式就會不同,實用和有效是評價的唯一標準,正如德魯克所說,管理本質不在于知在于行,管理的驗證不在于邏輯而在于成果;遵循實事求是的變革思路,組織的變革效果就會更穩當和有效,離我們的理想就會越來越近。


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